إعادة هيكلة العمل عن بُعد

مدخل:

يقول رائدا الأعمال الأمريكيان (Kim Shepherd) و (Chris Dyer) إن الشركات الأكثر نجاحًا، بعد "جائحة كورونا" هي تلك التي سوف تتجنب المكاتب وتتبنى العمل الافتراضي من خلال فرق عمل عن بُعد أو هجينة. ويقولان: "إن تقديم خيارات العمل عن بُعد له فوائد، إذا تم تقديمها بالطريقة الصحيحة فإنها تجذب موظفين ذوي كفاءة عالية وتحقق نتائج أفضل، من خلال اختيار العمل عن بُعد بدلًا من مكافأة الموظفين بناءً على شخصياتهم أو الوقت الذي يقضونه في المكتب، لأنك تركز على ما هو مهم حقًا وهو: النتائج.

 

العناوين:

• العمل عن بُعد هو استراتيجية عمل مستدامة. 

• العمل الافتراضي ليس حلاً سهلاً ويتطلب تفكيرًا عميقًا.

• تتغير طبيعة العمل الجماعي في مكان العمل الافتراضي.

• يركز العمل عن بُعد على النتائج بدلًا من التركيز على الوقت الذي تقضيه في منصة العمل.

• يقلِّل العمل عن بُعد الطاقة المهدرة التي تنتشر في العمل التقليدي.

• يتطلب العمل الافتراضي فهمًا واضحًا لمميزات تفوُّق شركتك والأشخاص العاملين فيها.

• العمل عن بُعد قد يواجه عقبات هيكلية أو ثقافية.

• تتقاسم الشركات الناجحة سمات مُشتركة.

 

التفاصيل:

العمل عن بُعد هو استراتيجية عمل مستدامة

قبل جائحة (كوفيد-19) كانت فكرة وجود موظفين عن بُعد تثير قلق العديد من قادة الأعمال، فعلى سبيل المثال، أتاحت شركة (Yahoo) خيار العمل من المنزل منذ العام 2013 إلا أن هذا التحوُّل لم ينجح إلا في إبعاد الأفراد القادرين عن العمل، كان ذلك كافيًا للرؤساء التنفيذيين ليعتبروا أن توظيف العاملين عن بُعد ليس فعالًا، ولكن مع ظهور فيروس (كوفيد-19) تحوَّل ملايين الأشخاص فجأة إلى العمل من المنزل، وكان العديد من الموظفين راضين عن العمل من المنزل، علاوةً على ذلك، اكتشف الرؤساء أن الموظفين حافظوا على إنتاجيتهم أثناء تواجدهم بعيدًا عن المكتب، الأمر الذي أثار دهشة المشككين.

يقول المؤلفان أنه كان بإمكانها التنبؤ بنجاح العمل الافتراضي بعد أن أداروا شركات مزدهرة مع قوى عاملة عن بُعد لعدة سنوات، تعلموا خلالها أن التحول إلى العمل عن بُعد يمكن أن يحقق أرباحًا كبيرة، ويساعد في تحرر المؤسسة من الهياكل القديمة غير المفيدة، مثل التسلسلات الهرمية للوظائف، وتخصيص المساحات المكتبية باهظة الثمن، وعقليات القيادة والسيطرة.

كانت شركة (Shepherd)للتوظيف على وشك الانهيار بُعد هجمات 11 سبتمبر 2001، لدرجة أنها ألغت بطاقات الائتمان العليا وتخلت عن أجرها، وخفضت المساحات المكتبية المكلفة، ونظرًا لأن مكاتب الشركة الجديدة كانت صغيرة جدًا بحيث لا تتسع للقوى العاملة بأكملها، سمحت للموظفين بالعمل نصف ساعات الدوام من المنزل، وكان نموذجًا فعَّالًا في العمل من المنزل؛ كانت النتيجة أن الشركة تخلَّصت في العام التالي من المكاتب كُليًا، وأدارت الشركة بالكامل عن بُعد.

كان لدى (Dyer) فكرة مُماثلة عن شركة التوظيف الخاصة به خلال فترة الركود الكبير في عام 2007 حيث كان عملائه الأساسيون هم مقرضو الرهن العقاري، وقد أثرت فترة الانهيار العقاري عليهم بشدة، فاختار التحول إلى العالم افتراضي، فكان أن نجح في خفض نفقاته بنسبة 38%، مع الإبقاء على كشف مرتبات جميع العاملين لديه.

 

"إن فكرة العمل عن بُعد ليست جديدة ولم تنشأ بسبب جائحة كوفيد19-."

 

العمل الافتراضي ليس حلًا سهلًا ويتطلَّب تفكيرًا متأنيًا

لا بد من القول إن العمل الافتراضي ليس مناسبًا لكل صاحب عمل، فإذا كنت شركة مصنعة، فأنت بحاجة إلى عمال في موقع المصنع، لكن أصحاب العمل الذين يعتمدون على المعرفة يمكنهم العمل بكفاءة أكبر مع قوة عاملة متفرِّقة أو مختلطة، مثلًا تعتبر شركات خدمات الإنترنت أن العمل المثالي لها هو العمل عن بُعد، لذلك نجد أن شركات مثل، Twitter، Facebook، Slack قامت كل منها بالتوسع في برامج العمل عن بُعد الخاصة بهم خلال جائحة كورونا.

 

"قبل كوفيد-19، كان الكثير من الناس يصرُّون على أن العمل من المنزل حلًا غير مجديًا."

 

من أجل الإعداد الناجح للعمل عن بُعد، لا بد من تنظيم دقيق وقدرة على التعديل عند الحاجة، حيث يُشير (Dyer)إلى أنه اكتشف في الأيام الأولى لاستراتيجية القوى العاملة الافتراضية، أنه كان يبطئ عمل فريقه، بعد أن أدى تراكم رسائل البريد الإلكتروني من أعضاء الفريق إلى الرئيس، إلى تأجيل العديد من القرارات، ولم تكن هذه إشكالية عند العمل التقليدي، لكن يزداد الأمر تعقيدًا بعد أن تعثر العمل بثقافة العمل الهرمية القديمة في بيئة العمل، لذلك يقول Dyer إنه أعاد التفكير في تمكين موظفيه، وأصبح أكثر وضوحًا بشأن القرارات التي تتطلب موافقته والقرارات التي يمكن للموظفين التعامل معها دون الرجوع إليه. تؤكد هذه التجربة أن العمل عن بُعد يكون أفضل عندما يكون العمال مستقلين ومتحمسين لبدء العمل بمفردهم.

 

تتغيَّر طبيعة العمل الجماعي في موقع العمل الافتراضي:

بعد التحول إلى مكتب افتراضي بدأ (Dyer) يعيد التفكير في العمل الجماعي، والبحث عن السُبل الملائمة التي تضمن أداءً ممتازًا لقوته العاملة المنتشرة. لذلك يشبه المكتب التقليدي بكرة الماء ويقول:

"كل لاعب يبقى على دراية تامة بزملائه في الفريق، في جميع الأوقات. لا يمكن للفريق أن ينجح إلا بالتعاون الوثيق والتواصل الواضح، أما المكتب الافتراضي فهو مثل فريق السباحة قد يتدرب أعضاء الفريق ويسافرون إلى المسابقات معًا، ولكن كل سباق يتميز بجهد الفرد وأدائه".

 

"العمل عن بُعد لا يقتصر فقط على تغيير  مكان. بل  جميع الموظفين في مؤسستك بحاجة إلى تغيير طريقة تفكيرهم".

 

يناسب إعداد العمل عن بُعد الموظفين الذين يتوقون إلى أخذ زمام المبادرة وتحقيق المطلوب، حيث تسمح لهم العقلية المستقلة بأن يكونوا أقل اعتمادًا على مديريهم وأكثر مسؤولية عن أفعالهم، وللطرافة فإن إدارة الشخص المستقل والموهوب أحيانًا تبدو شبيهة برعاية القطط، أنه يصعب على القطط العيش في مجموعات.

بفضل العمل عن بُعد يمكنك التوسع خارج دائرة المواهب المحليَّة وتوظيف الكفاءات من أي مكان في العالم، وقد أدرك Shepherd هذه الميزة عندما أخبرته نائبة الرئيس، والدموع في عينيها، أنها ستُضطر إلى التنحي بسبب انتقالها إلى نيوزيلندا، لكنه رد قائلاً: "إن نائبة الرئيس يمكنها الاستمرار في العمل من أي مكان في العالم، خاصةً بعد أن افتتح صاحب العمل مكتبًا جديدًا في نيوزيلندا".

 

ينصبُّ تركيز العمل عن بُعد على النتائج بدلاً من الوقت في منصة العمل:

لآلاف السنين، كان التعاون وجهًا لوجه بمثابة قوة مؤثرة تعكس الإنجاز البشري، فقد كانت "فلورنسا" في العصور الوسطى مركز إشعاع محوري للفن والثقافة، لأن أفضل وألمع المفكرين في ذلك العصر اجتمعوا هناك ليكونوا من بين الأشخاص ذوي التفكير المماثل، لذلك هاجر إليها "دانتي، ودافنشي، ومايكل أنجلو" للحصول على هذا الإلهام.

أما اليوم يمكن أن يحصل السحر الإبداع حتى لو يكن موظفيك في نفس الموقع، فالعمل عن بُعد يفرض على الرؤساء والموظفين الانضباط والالتزام بعكس المكاتب التقليدية التي يمكن أن تشجع أنماط سلوكية غير منتجة، لا سيَّما عندما يستنزف العاملون الوقت في العمل المزدحم والاجتماعات غير الضرورية ووجبات الغداء الطويلة.

كذلك في العمل التقليدي، نجد أن التسلسل الهرمي للوظائف يعتمد على الشخصيات وليس الأداء، ما يساعد أصحاب الأداء الضعيف على الاختباء؛ أما في العمل عن بُعد، فليس المهم من يصل باكرًا لأن التقييم يكون فقط على الأداء.

 

"إن التحديق إلى بحر من المنصات، لا يمكنه أن يكون المقياس لإدارة الأداء"

 

يسهم العمل عن بُعد في التخلص من الطاقة المهدرة المنتشرة في العمل التقليدي:

في العمل عن بُعد لا داعي للقلق بشأن الاستعداد للعمل ومواجهة حركة المرور، أو التخطيط لتناول طعام الغداء، يمكن للموظفين التركيز على أعمال أكثر أهمية، فقد تجنَّب (Steve Jobs) و(Albert Einstein) اتخاذ القرارات صغيرة، مثل اختيار خزانة ملابسهم اليومية، ووفروا طاقتهم العقلية لاتخاذ خيارات مهمة.

 

لذا تذكَّر الإجراءات الروتينية التي تسبق الوصول إلى المكتب التقليدي، فهناك الحلاقة أو وضع المكياج، والتنقل ذهابًا وإيابًا، والدردشة مع الزملاء، تناول الطعام لمدة ساعتين يوميًا، وغير ذلك. عند إلغاء هذه الأعباء ستوفر لموظفينك 10 ساعات إضافية في الأسبوع، فإذا أمضوا خمسًا منها في أنشطة غير متعلِّقة بالعمل، يمكنهم قضاء الخمس الأخرى في التطوير المهني والدراسة، لينتهي بك المطاف إلى موظفين أكثر سعادة وإنتاجية، وأقل توترًا.

 

"في مكتب منزلك، يمكنك استخدام الطيار الآلي، وتقليل إرهاق اتخاذ القرار وتوفير الطاقة لاتخاذ القرارات الكبيرة، مثل "إذا جعلنا ابتسامة الموناليزا أكبر قليلاً، فهل سنبيع المزيد؟"

 

يتطلب العمل الافتراضي فهمًا واضحًا لما يميز مؤسستك والعاملين فيها:

تبدأ رحلة الوعي الذاتي بتحليل (SWOT):

• نقاط القوة (Strengths) تتمثَّل فيما هي ميزاتك التنافسية التي يعتبرها العملاء والشركاء نقاط قوة ومزايا معتبرة؟

• نقاط الضعف (Weaknesses) مثل ما هي شكاوى العملاء، الثغرات التي تبرز في الميزانية وبيان الدخل؟

• الفرص (Opportunities) أهمها ما هي الاتجاهات الناشئة والمنافذ التي تفتقدها شركتك، والمنتجات أو الخدمات الجديدة التي يمكنك تقديمها؟

• التهديدات (Threats) على  ما هي شاكلة التحديات في عمليات التوريد الخاصة بك، وهل موظفيك أو عملائك مستهدفون من قِبل المنافسين؟

يجب على القادة إشراك موظفيهم في تحليل (SWOT) ولكن يجب على الرئيس التنفيذي أن يأخذ الدور القيادي، فعندما يستخدم الموظفون نقاط قوتهم ويستمتعون بذلك، سيكونون أكثر نشاطًا وتفاعلًا.

بعد تقييم شركتك وبتحليل نقاط القوة والضعف لدى القوى العاملة لديك، تذكَّر أن المعيار الذهبي في هذا الشأن هو تحليل (DISC) الذي يقيم شخصية كل موظف من خلال العوامل التالية:

• الهيمنة (Dominance) فأصحاب الأداء العالي هم نشيطون وتنافسيون وينجحون في تحقيق النتائج ويستمتعون بكونهم مركز الاهتمام.

• التأثير (Influence) يحب هؤلاء الأشخاص الذين يسعدون بإرضاء الناس، قضاء الوقت مع الآخرين وهم على طبيعتهم أثناء التدريب والتعاون. ومع ذلك، فإنهم يشعرون بالإحباط إذا فشلت قدراتهم في الإقناع.

• الثبات (Steadiness) تمتلك هذه المجموعة القدرة على التنبؤ بالمهام المحدَّدة بوضوح، لكنهم لا يشعرون بالارتياح تجاه التغيير أو المواجهة.

• الضمير الحي (Conscientiousness) هؤلاء يمتازون بدرجات وعي عالية والتوجه التفصيلي والتحليلي، لكن قد يبالغون في التفكير في القرارات ولا يشعرون بالارتياح دائمًا في المواقف الجماعية.

من خلال تحليل (DISC) ستكتشف أنك تمتلك العديد من البدائل، فقط قم بمطابقة أدوار موظفيك مع أنواع شخصياتهم، مع الوضع في الاعتبار أن المديرون التنفيذيون يميلون إلى احتلال مرتبة عالية في سمات الهيمنة والتأثير.

 

يمكن للعمل عن بُعد مواجهة عقبات هيكلية أو ثقافية:

على الرغم من أن "جائحة كورونا" أثبت جدوى العمل عن بُعد، إلا أن هناك بعض الاعتراضات ما زالت قائمة، مثل:

• يجب أن تُنجز عملك في موقع مركزي

 في بعض الصناعات أنت بحاجة إلى حضور عمالك إلى موقع العمل، وقد تحتاج إلى تخصيص صالة عرض أو واجهة أخرى لأغراض التسويق.

• يجب أن يكون العمال في نفس الغرفة

إلا أن وفرة الأدوات التقنية أضعفت هذا الاعتراض بما أنها تتيح التعاون من مواقع منفصلة بسهولة أكبر، ومع ذلك، إذا كان عملك يجب أن يتم في مكان واحد، فلا داعي للعمل عن بُعد.

• يستدعي هذا العمل تكاليف إضافية

قد يكون هذا الاعتراض صحيحًا بالنسبة في بعض الحالات، كما في ولاية "كاليفورنيا" التي ينص قانونها على أن يدفع أصحاب العمل تكاليف المكاتب المنزلية للعاملين عن بُعد.

• قضايا الامتثال للوائح التنظيمية معقَّدة للغاية

يمكن أن تمثل القوانين المحلية تعقيدًا عند التوظيف، وتخلق اللوائح الدولية المزيد من العقبات.

• بناء ثقافة التعاون أمر صعب بدون وجود مكان للتجمع 

يمكنك إنشاء تفاعل اجتماعي افتراضي ولكن بصعوبة.

 

الأسباب الأخرى لعدم التحوُّل إلى العمل الافتراضي هي أسباب ثقافية:

• التغيير إلى بيئة افتراضية أمر مخيف:

يعاني العديد من المديرين من "الرهاب الافتراضي".

• لا يستطيع الناس العمل من تلقاء أنفسهم:

تزدهر معظم المؤسسات من خلال الجمع بين إدارة الأداء والثقة في الموظفين، لكن البعض يجد أن التحول إلى العمل عن بُعد يمثل تحولًا صعبًا.

• الوقت الآن ليس مناسبًا لإجراء تغيير أساسي:

الانتقال الناجح إلى العمل عن بُعد يتطلب التركيز، فإذا كنت مشغولاً للغاية لدرجة أنك لا تستطيع الاهتمام بالتفاصيل، فضع العمل الافتراضي في مرتبة متأخرة.

• قد يواجه الموظفون صعوبة في تحقيق التوازن بين العمل والحياة:

غالبًا ما يتيح العمل من المنزل مزيدًا من المرونة فيما يتعلق بموعد وكيفية قيام الأشخاص بعملهم، ولكن يجب على أصحاب العمل دعم العاملين عن بُعد أثناء تعلمهم فصل مسؤوليات وظائفهم عن حياتهم المنزلية.

 

"لقد منحتنا التقنية الوسائل اللازمة لإطلاق نهضة في كيفية عملنا."

 

الشركات الناجحة لديها سمات مشتركة:

 

تُعد ثقافة مؤسستك عاملاً رئيسيًا في تحديد نجاحها، ويوفر الانتقال إلى العمل عن بُعد فرصة لفحص ثقافتك وإعادة تشكيلها إذا لزم الأمر، وفيما يلي ركائز الثقافة التنظيمية الناجحة:

• الشفافية: تزدهر المؤسسات الكبيرة بالملاحظات الصادقة والمفتوحة، حيث تسمح الشفافية للموظفين بالتفكير مثل المالكين، وتساعدهم على الانفتاح على بشأن مخاوفهم وأفكارهم.

• الإيجابية: من خلالها يمكن النظر إلى المشكلات على أنها فرصة للاستفادة من نقاط القوة، وليس سببًا يستدعي التركيز على نقاط الضعف.

• القياس: توضح المؤسسات مؤشرات الأداء المهمة وتساءل عنها الأفراد، فالقياس المتكرر للأهداف أمر لا بد منه.

• التقدير: تحتفل الشركات الناجحة بالنجاحات، فبضع كلمات طيبة من الثناء تبني الروح المعنوية وتعزِّز ولاء العاملين.

• التفرُّد: أفضل العلامات التجارية وأماكن العمل الأكثر مثالية تعجُ بالاختلافات، لذلك من الجيد أن تتميَّز بتفاصيل معيَّنة مثل الزي الموحد.

• الاستماع الفعَّال: في المؤسسات التي تتمتع بثقافات مؤسسية ممتازة، يستمع الرؤساء للموظفين، فهؤلاء الذين يعبرون عن مخاوفهم، يدركون أن الشركة تهتم بهم وتحترم آرائهم.

• تبنِّي الأخطاء: تتعامل الشركات الكبرى مع الأخطاء غير المقصودة على أنها فرص للتعلم.

• تقاسم الثروة: من الصعب العثور على الأشخاص المثاليين، ومن الصعب استبدالهم، وسياسة الحوافز والمكافآت هي أفضل وسيلة لربط العاملين بالشركة.

•  

عن المؤلفين

 (Chris Dyer) هو المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة (PeopleG2)، وهي شركة متخصصة في فحص الخلفية وجمع المعلومات الاستخبارية، أما (Kim Shepherd) فهو المتحدث الرئيسي والرئيس التنفيذي السابق لشركة (Decision Toolbox) وهي شركة تقدم حلول متكاملة للتوظيف.